Als Führungskraft kann ich durch Vorbildwirkung motivierend auf mein Umfeld einwirken. Allerdings braucht es bei allen eine hohe intrinsische Motivation, um langfristige Erfolge zu erzielen. Die Führungskraft kann Voraussetzungen schaffen, dass Mitarbeitende mit hohem Eigenantrieb Ziele erreichen wollen und können. Aus der Neurobiologie ist bekannt, dass …

  • Erfolg nur als solcher wahrgenommen wird, wenn ihm eine angemessene Anstrengung vorausgeht.
  • eine herausfordernde Ausgangslage verbunden mit der positiven Selbstbewertung «ich schaffe das!», intrinsische Motivation fördert.
  • die eigenständige Erreichung des Ziels ein weiteres wertvolles Kriterium ist.

Sind diese Kriterien erfüllt, beginnt sich die erfolgsorientierte Motivationsspirale in uns zu rotieren. Wir fühlen uns fähig und kompetent. (Inputs von:  Neurobiologe Gerald Hüther.)

Methoden der agilen Teamarbeit

Selbstorganisation, Kollaboration, Improvisation, Konsultation und Dialog sind leitende Prinzipien der agilen Teamarbeit. Teammitglieder entscheiden selbständig, was sie auf welche Art und Weise mit welchen Tools erledigen.

  • Sie haben den Kunden (und nicht den Chef) im Blick.
  • Sie arbeiten vermehrt mit mithilfe von Visualisierungen (Scrumboards).

Anstelle von klassischen Rollen (Projektleiter, STA, Projektausschuss) treten Selbstorganisationsformate wie «Daily Stand-up-Meeting», Kanban-Board, Delegation Poker.
Fordern Sie Lösungen und kontrollieren Sie am (Teil-)Ergebnis.

Vom «Ich» zum «Wir»

Fazit in der Führung von Individuen und Teams:

  • Konsequenter Lösungsfokus
  • Auf Erfolge aufbauen
  • Beleuchtung der Ressourcen (Welche Kompetenzen, Fähigkeiten gibt es in deinem Team)
  • Gewinne (auch als Vorgesetzter) neue Sichtweisen
  • Ermutige die Teammitglieder auch in schwierigen Situationen Meinungen zu äussern (Kein Kuschelteam)
  • Halte Teammeetings und Jour fixe konsequent ein, um im agilen Umfeld schnell und lösungsfokussiert zu entscheiden
  • Nutze in den Meetings Visualisierungsmittel für eine agile Teamarbeit, halte die Meetings kurz: «Stehung» statt Sitzung, Sitzungskaffee statt Sitzungsmarathon.

… oder wie es Reinhard K. Sprenger in seinem Buch «Radikal Digital» formuliert:

«Die Kunst ist es, Technik und Mensch zu verbinden, Geschäftsmodell und Organisation, intern und extern. Vor allem aber: alt und neu. Die Führungskraft muss das Geschick entwickeln, die neue Komplexität so in das laufende System einzubauen, dass es nicht zusammenbricht, aber zukunftsfähig wird. Das ist wie Reifenwechseln bei fahrendem Auto.»  Deshalb ist «Culture first!» die grosse Herausforderung in Zeiten digitaler Transformation.

  • Vom «Ich» zum «Wir»
  • Von der «Vorgabe» zur «Selbstverantwortung»
  • Von der «Kontrolle» zum «Vertrauen»
  • Von der «Motivierung» zur «Motivation» (intrinsische Motivation)
  • Von der «Sicherheit» zum «Risiko»
  • Von der «Fehlervermeidung» zum «Ausprobieren»
  • Vom «Mitspracherecht» zur «Mitsprachepflicht»
  • Von der «Binnenorientierung» zur «Aussenorientierung»

Die VUKA-Welt (volatil, unberechenbar, komplex, und mit Ambiguität versehen) fordert von den Führungskräften einen Mindset-Wandel. Weg vom «Horter» von Wissen und Macht hin zur Übergabe von Verantwortung und Kompetenz an das Team. Der situative Einsatz von «Macher-« und «Coaching-Methoden» wird zur Kernkompetenz der Führungskraft. Mitarbeitende brillieren durch ihre Fachkompetenz. Vorgesetzte lassen brillieren!

Über den Autor

Walter Flessati
Vor seiner Beratertätigkeit als CEO der CoSB AG war Flessati zehn Jahre als Leiter HR auf GL-Stufe tätig. Ein agiles Mindset ist für ihn Voraussetzung für die tägliche Betreuung von namhaften Unternehmen in strategischen und in personalorientierten Herausforderungen. Sein Motto: «Klarheit schafft Sicherheit und Sicherheit schafft Performance.» Privat ist Flessati seit über 40 Jahren leidenschaftlicher Handballtrainer im Leistungsbereich.

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