Die Erwartungshaltungen von Mitarbeitenden und von Vorgesetzen unter einen Hut zu bringen, stellt für jede Führungskraft eine hohe Herausforderung dar. Die Führungsaufgabe hat sich zu einem äusserst anspruchsvollen Handwerk entwickelt und muss entsprechend erlernt und trainiert werden.

Bei konkreter Befragung von Mitarbeitenden, welche Erwartungen sie an ihren Vorgesetzten haben, erhalte ich im Wesentlichen folgende Rückmeldungen:

  • Ist ein guter Motivator und Vorbild
  • Ermöglicht eigenständiges Arbeiten
  • Ist ein starker Kommunikator und nimmt mich ernst
  • Hat Zeit für mich – nicht nur für meine Fachthemen
  • Fördert mich
  • Sorgt für eine gute Stimmung im Team
  • Ist fair und zeigt Wertschätzung

Fragt man die Vorgesetzten, was sie von ihren Mitarbeitenden erwarten, sind folgende Aussagen federführend:

  • Loyalität mir gegenüber und gegenüber der Firma
  • Hohe Eigenständigkeit und Lösungsorientierung
  • Teamplayer
  • Erfolgsorientierung
  • Hohes Engagement
  • Hohe Lernbereitschaft und -fähigkeit

Situativ Führen im aktuellen Zeitalter – wie geht das?

Als erstes möchte ich klarstellen, dass es nicht Aufgabe des Vorgesetzten ist, als Motivator zu funktionieren. Eine minimale intrinsische Motivation auf Mitarbeiter- und Vorgesetztenebene wird vorausgesetzt. Ist diese nicht gegeben, lohnt sich das Engagement in den jeweiligen Mitarbeitenden nicht. Situativ Führen im aktuellen Zeitalter bedeutet «beidärmige Führung». Der situationsgerechte Wechsel zwischen direktiver und inspirierender Führung wird zur Kernaufgabe. Das Erkennen von Verhaltensmustern bei den Mitarbeitenden und die Anpassung des Führungsstils aufgrund der erkannten «Signale» braucht Methodenwissen, Training und Erfahrung.

Um die hohen und in vielen Bereichen rasant wechselnden Marktanforderungen erfolgreich zu meistern, akzentuierten sich Fähigkeiten, wie z.B. Agilität, Eigenständigkeit und je nach Geschäftsmodell auch selbstbestimmte Teamarbeit. Viele Mitarbeitenden tun sich schwer, diese Fähigkeiten ohne Unterstützung abzurufen und sind auf Nähe und klare Rückmeldungen des Vorgesetzten angewiesen. Andere Mitarbeitende haben längst begonnen, diese Fähigkeiten einzusetzen und auszubauen. In diesem Fall wird vom Vorgesetzten ein eher kollegialer, inspirierender Führungsstil verlangt.

Engagement und Performance hoch halten, aber wie?

Auf den Punkt gebracht hat der Vorgesetzte zwei wesentliche Hebel zur Steuerung von Engagement und Performance in seinem Team.

Hebel 1: Steuerung der Leistungsbereitschaft

Hebel 2: Steuerung der Leistungsfähigkeit

Im Wesentlichen bedeutet dies:

Eine hohe Leistungsbereitschaft des Einzelnen und von Teams wird erreicht durch die Förderung folgender Rahmenbedingungen:

  • Wertschätzender Umgang hierarchieunabhängig
  • Angenehmes Arbeitsumfeld und das Vorhandensein der richtigen Tools/Werkzeuge
  • Sinngebung in der Arbeit
  • Spass an der Arbeit mit Menschen
  • Weiterentwicklung von Einzelnen und Teams (on und/oder off the job)
  • Konkretes, ehrliches Feedback

Eine hohe Leistungsfähigkeit des Einzelnen und von Teams wird durch konsequente, nachhaltige Aus- und Weiterbildung, durch Weitergeben von Know-how und durch die Möglichkeit für kollektives Lernen erreicht.

Leadership in diesem Sinn bedeutet, täglich daran zu arbeiten, dass die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit hoch bleiben.

Die Erwartungen von Mitarbeitenden und Vorgesetzten stehen auf diese Weise in einem ausgeglichenen, motivierenden Verhältnis zueinander. Das Ergebnis ist hohes Engagement, zufriedene Mitarbeitende und hohe Performance.

Über den Autor

Walter Flessati
Vor seiner Beratertätigkeit als CEO der CoSB AG war Flessati zehn Jahre als Leiter HR auf GL-Stufe tätig. Ein agiles Mindset ist für ihn Voraussetzung für die tägliche Betreuung von namhaften Unternehmen in strategischen und in personalorientierten Herausforderungen. Sein Motto: «Klarheit schafft Sicherheit und Sicherheit schafft Performance.» Privat ist Flessati seit über 40 Jahren leidenschaftlicher Handballtrainer im Leistungsbereich.

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